如春雷惊破百虫般，近来有一家蔚蓝色调的新晋咖啡品牌，以闪电突袭的姿态，迅速攻占一二线城市白领的视野。无论是写字楼电梯还是微信朋友圈，你都能看见它的代言人——国民女神汤唯、国民男神张震，笑容可掬地向你传递着这家新零售咖啡的异类属性。
没错，这就是 luckin coffee（瑞幸咖啡）。
作为一家去年 11 月刚刚创立的公司，luckin coffee 目前已在中国 13 个城市快速落地超过 300 家咖啡店。这个开店数字与 2006 年进入中国、仅次于星巴克的国内第二大咖啡连锁店 COSTA 几乎相当。而 5 月份的开店计划更是激进地定为全国 500 家门店。
我曾实地体验过 luckin coffee 在北京一家望京门店的服务过程，深感资本之硬气和店员之「佛系」。他们甚至没有检查我是否兑现了下载 App 注册的承诺，就先行为我免费泡制了浓醇的咖啡递送上来，打破了我对实体咖啡店的刻板印象，也让我对 ROI 及可能衍生的商业模式异常好奇。
我动员身边的新零售从业者和观察者一起来研究 luckin coffee 现象，琢磨这家「神奇」的咖啡店，咖啡壶里到底卖的是什么咖啡豆？
Luckin coffee 铺天盖地的广告宣传阵势 + 无现金 App 点单的做法，背后究竟蕴藏着怎样的数字化基因？它幕后的操盘者是如何思考这一套组合拳的打法，并衡量其效果的？
今天，我们采访到了 luckin coffee 一系列营销活动幕后的总策划—— CMO 杨飞先生。曾在神州专车负责市场营销的杨飞，将自己在这一领域深耕的经验，灌注在 luckin coffee 的原型测试、冷启动、线上线下联动的营销策略上，取得了阶段性成就。
而杨飞先生本身也是《增长黑客》一书的读者，我们对于 Marketing 应当结合技术和数据的观点高度一致。看似豪掷营销成本请代言、拓门店、玩裂变的背后，是基于成熟方法论（他将其总结为「流量池思维」）的推演和迭代。也是基于这一原因，我争取到了提出某些敏感问题并得到耐心解答的机会（部分问题由增长官研究院读者社群提供）。
以下问答实录，或许能够揭示无人不爱的「小蓝杯」幕后营销方法论的深度思考。
范：一上来单刀直入，我比较好奇，你们当初是怎么冷启动的？
杨：我们最初在公司总部大堂（联想桥店，开放给内部员工）和银河 SOHO C 座（位置极其偏）、望京 SOHO（位置好）开启了 3 个店的前期测试，算是 MVT 吧。在这些地方，我们测试 3 种打法：
总部大堂：观察员工的的消费频次、复购率、价格敏感度等。大家主要使用内部购买链接和微信下单，在此基础上不断测试各种价格组合、促销政策的影响。
望京 SOHO：位置好，人流多，不缺新客，所以投放广告不多，主要测试基于 App 的裂变营销，主要看裂变数量、拉新速度，望京 SOHO 3 万人覆盖看需要多久能够达到单店最高产能。
银河 SOHO：位置偏，无人流，主要测试微信 LBS 门店定投广告的效果，以及配合该广告获客后的裂变拉新速度。
最终结论是，通过 LBS 广告迅速告知周边人群，以首单免费获取第一批下载用户，用有趣强力的裂变拉新（拉一赠一）吸引存量找增量获得病毒增长，平均只需两个月左右，就能做到门店单量成为周边生意最好的咖啡店。
范：线上和线下的投放是怎么布局的？（增长官研究院某读者：我司的电梯广告已经出现了 luckin coffee 的广告，然而不在配送区域）
杨：luckin 看起来广告投放很多，覆盖生活圈。但其实投放不盲目，形式也并不多：
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线下以分众广告为主。这是做品牌效率最高的传统媒体形式，强迫性好，反复观看。投放上我们选择主要城区写字楼和社区，不考虑配送区域，一是我们开店速度很快，可以提前预热；二是消费者的消费半径比较多样，品牌投放以覆盖人群广泛为优先考虑。
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线上广告以微信 LBS 精准定向为主。国内使用 LBS 这么大量做营销的，luckin 算是开了先河。基本上开店即投，反复进行门店周边吸量。这个投放是品效合一，但主要考虑 CPS（成交成本）。
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在一个城市开店量基本覆盖主城区，会考虑使用微信朋友圈的品牌合约广告，进行一次形象提升。这个费用较贵，基本偏品牌展示，主要考虑曝光量和互动效果（用户点赞、评论、领券）。
所以线上线下一共也就 3-4 种媒体形式，品牌主走线下，线上以效果为主。
范：在媒介和明星代言上砸了多少钱？明星是怎么选择的？目的是什么？增长效果如何？ROI 如何？
杨：保密，效果非常好。品质明星的选择，非流量明星。主要是符合职场咖啡调性。
范：我比较关心补贴过后的用户回购率和预期盈利时间。
杨：补贴还没有结束，但目前用户复购率在开店 3 个月以上的店，最高已经超过 80%，一是品质不错，二是身边口碑，三是性价比高。咖啡是高频、易重度消费饮品，做好用户画像和 CRM，不担心复购。
范：身边朋友购买 luckin coffee 是因为有优惠力度或者第一次想尝试，但停止补贴后，或者热度过去后，在咖啡行业中，luckin 主要核心优势是什么？
杨：核心优势肯定是产品性价比。这个来源于：
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使用新零售理念，全数据化运营和管理，并且通过场景流量超越传统门店的线下空间流量。导致管理成本低、获客成本低、流量裂变快、场景成本基本为零，而传统咖啡仅场租和装修就有 30% 以上成本。
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节约的成本，我们返回到咖啡消费本身，完成消费升级。即可以采购更好的咖啡豆（比一般商业咖啡贵 20% 以上），更好的咖啡机（瑞士顶级设备如雪莱等），更好的咖啡师（WBC 世界咖啡师大赛冠军团队），从而提高咖啡品质，让用户喜欢。
总之，核心优势是商业模式根本性不同带来的高性价比壁垒。相比于传统店头咖啡（依赖物理空间，价格高）和商超咖啡（价格低但选择少、品牌和品质差），建立自己的优势。
范：Luckin coffee 的品牌包装策划推广，是谁牵头做的？以往有过什么案例？实在是很漂亮，看了就想扫码。
我牵头。以往有神州专车的操盘案例，我们通过安全出行差异化，作为后入局者也是杀出了出行行业重重包围，获得了优质客户和稳定订单，并第一个全球上市。还有一些营销案例，也获得过一些荣誉，可以搜索。
设计本身是内部团队+外部咨询+广告公司。采用了 UI 设计流行的扁平化（蓝色）风格，无衬线字体。
范：你们的宣传打得非常广，线上线下电梯楼宇到处都是，而且质量都很高。只靠卖咖啡盈利感觉不太现实，未来规划上有什么布局？
杨：开放式地想这个问题。第一，咖啡本身是高毛利产品，商业咖啡基本都是赚钱的，精品咖啡馆不好说；第二，你占有了足够的线上流量（App）和线下终端（几千家店），并且掌握了大量场景需求和用户数据，你可以卖给用户更多需要和有价值的商品。
范：我看你们营销的流量入口始终是强调 App，而不是微信服务号，或者小程序。这背后的取舍，是如何做深层次判断的？
杨：我认为，App 能够提供如下几个优势：
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更全面的用户信息收集，为后续精准数据运营做准备；
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更有归属感和友好性。咖啡是高频行为，App 是重行为，但用户一旦下载使用后，会比微信等更加个人、干净、友好。
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基于自己的 App 内的裂变营销等行为，会不受微信政策影响。
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小程序的「用完即走」可能不适合初期创牌，急需要用户留存、裂变拉新的这个阶段，更适合已经完成用户积累的餐饮品牌（如肯德基等）。
范：你认为做 App 的 growth 最重要的是什么？流量？
杨：大部分人会说，是流量。真的是这个答案吗？是，也不是。流量只是结果，移动互联网时代最贵的是用户关系和关系链。
关系链成本是锁定用户行为和忠诚度的一个指标，如果没有社交关系的绑定，很多功能强大的产品就很容易被用户放弃，而注入了社交因素的产品，使用频次会明显增多，口碑推荐会提高用户信任，消费购买完毕朋友间还可以相互比较。
而当用户要放弃产品时，也要慎重考虑脱离圈子的影响。你可以很轻易地离开一个书店或者商场，却很难轻易地离开一个朋友和一个朋友圈。
社交关系链是任何企业、任何产品在移动互联网上最强大的护城河。低成本社交流量的获取关键就在于社交关系链的打通。
今天的企业，一定要善于借助社交平台（微信公众号、微信群、朋友圈）的力量，在内容和福利的驱动下，触发用户身边的连接点，进而将用户的整个关系网络打通。当企业自有用户流量达到一定量级时，裂变的效果也就喷薄而出。
范：在流量红利殆尽的当下，你认为 App 最重要的获客引流方式是什么？
杨：以 luckin coffee 为例，这是一杯典型的网络新零售咖啡（App 下单，可自提可外卖，高品质咖啡），但由于获客第一步是 App 下载，推广难度还是不小的。你想想：谁会为了喝一杯咖啡，愿意下一个 10 多兆的 App？
之前内部讨论时，luckin coffee 的 CEO 就问过我：「你认为最重要的 App 获客方式会是什么？」我毫不犹豫地回答：「裂变拉新。」
相比于传统广告的品牌曝光、饱和式投放、内容营销、公关事件等手段，我心里清楚，咖啡作为一种典型的社交饮品，将大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享好友拉新，将是最核心的获客手段。
事实也证明如此。2018 年 1 月 5 日，我们正式上线拉新赠杯活动，当天新增用户注册量环比翻番，订单环比增长了 40%，而且相比于之前精准的微信 LBS 商圈定投，该形式获客成本大幅度降低。
不夸张地说，今天一个企业如果没有太多预算做广告并投放到媒体，我不会特别在意，但如果它的 App 或者微信中没有裂变营销，那是不可接受的。
范：你如何看待增长黑客这个概念？你觉得首席增长官（CGO）会替代首席营销官（CMO）吗？
杨：2017 年 3 月，可口可乐宣布取消设立24年之久的 CMO 一职，取而代之的是一个新角色——首席增长官（ChiefGrowthOfficer）。可口可乐的整体战略也向「以增长为导向，以消费者为中心」持续转型。
增设首席增长官并非可口可乐一家公司的特例。高露洁、亿滋等快消品巨头都聘请了首席增长官，以实现品牌的快速增长，提升增长在品牌战略中的地位。
这一现象的背后，带来的一个明显趋势是 AdTech 和 MarTech 的对决。
AdTech 从字面上理解就是把广告和品牌内容送达消费者的技术和手段。在 AdTech 中，付费媒介、网页广告、SEM 付费搜索、原生广告、程序化购买、DSP 等都是经常使用的方式。
MarTech 主要是指利用即时服务、优化消费者体验流程、优化顾客转化技术等技术手段，借助大数据标签、客户关系管理、营销自动化等管理系统而实现的技术化营销。
AdTech 比较像营销人员的「外功」，有预算和出街创意就能实现；而 MarTech 更像「内功」，可以为企业数字化转型和商业转型提供整体解决方案。
现实情况是，MarTech 在增长驱动和获客成本上明显要优于 AdTech，也越来越成为企业的核心增长手段。
我曾参加国内的 GrowingIO（一家数据分析公司）增长大会，作为一个营销人，在场下听到一帮程序员在台上的用词，居然也有「创意」「热点」「事件营销」「自媒体」等，确实很有感慨。黑客增长与营销的边界正在模糊，甚至对传统的营销观念正产生巨大的冲击。
但在这样的趋势下，回到我们最开始的问题：增长黑客真的会取代市场总监吗？
我的答案是，不会代替，但会融合。新一代市场总监一定要突破原有的营销知识短板，掌握更多的产品、技术、数据等驱动增长手段，而增长黑客也会成为企业市场核心组织，成为与传统品牌、外部广告等共同存在的「三极」之一。
初创公司没有庞大资金来选择优质的推广渠道以及头部内容合作，在这样的情况下可依靠大数据驱动和增长黑客，使之成为助力增长机制。
成熟品牌虽然有了市场份额和大批忠诚用户，但仍将面对持续增长的难题。用市场团队补充增长黑客团队，通过技术和数据的方式，来指导营销广告、创意、投放，也很有必要。
我们看到，无论是传统市场部门还是增长黑客技术部门，必然的趋势都是：企业要想实现流量获取和变现，就必须从自身流量出发寻找控制变量的方法，以存量找增量，以精细化运营获取更多的增长结果。
范：讲讲你对 Growth Hacking 里最经典的模型——AARRR 的理解？
杨：我认为 AARRR 有三点尤其重要：
第一，获得第一批种子用户。只有有了第一批用户，才可能完成后续其他行为。尤其是裂变营销，其实质是用老用户带新用户，所以第一批用户非常关键，是营销的基础。
第二，提高留存率。想要提高留存率，在网络营销中可以不断试验，这是增长黑客和传统市场营销的本质区别。增长黑客提出的 A/B 测试、MVT（最小化测试）都是为了提高留存转化率。当然，社交关系链也是提高留存率的重要手段之一。
例如，Facebook 早期发现用户流失非常严重，为了避免用户流失进一步扩大，Facebook 在注销流程后面新增了一个页面。当用户要离开的时候，系统会读出好友列表中互动最亲密的5个人，询问：「你真的确定要离开吗？」很多本来要注销的用户担心再也见不到这些朋友，看不到他们的状态，心一软就留下了。这个页面上线后，在没花一分钱的情况下，一年之内为 Facebook 减少了 2% 的损失，留下了 300 万用户。（范冰注：可参见《增长黑客》）
第三，裂变。也就是老用户如何通过技术手段，将应用产品病毒式推荐给新用户。这是本章讲述的重点。
范：你为何如此推崇裂变营销？讲讲你对裂变的理解。
杨：裂变是什么？《道德经》讲「道生一，一生二，二生三，三生万物」，指的是万物生长的裂变过程。而裂变营销，也是这个含义。从运营的角度，裂变营销也符合 AARRR 模型，是其中的最后一环——自传播。
传播个体通过社交分享（奖励、福利、趣味内容等），帮助企业进行拉新运营，以达到一个老用户带来多个新用户的增长目标。
在裂变营销中，最想实现的结果只有一个——最低成本、最大限度的获客增长。虽然传统的市场营销人员也会关注增长，但和我们强调利用增长黑客的技术手段实现的增长有着本质区别，即是否能在「去广告化」的情况下实现获客。
众所周知，在社交媒体发展不完全的时代，企业要想获得市场声量，最主要的手段就是打广告。广告的成本有两部分：第一，创意制作成本；第二，媒体投放成本。
绝大多数情况下，企业在制定创意策略和投放策略时，凭借的仍然是市场营销团队的经验。这种对团队经验的依赖，让创意和投放都可能是一锤子买卖，试错能力差，失败成本高，令企业的获客增长存在着巨大的不确定性。
与之不同的是，我们强调用增长黑客的技术手段实现的裂变营销，会大大降低广告的不确定性。
与传统营销相比，裂变营销的不同之处有两点。
第一，强调分享。即必须通过老用户的分享行为带来新用户。这样成本最低、获客最广。在微信、微博等社交 App 诞生并且成为主流应用后，分享平台和技术手段已经不是障碍，如何让用户分享才是关键，而福利设计和裂变创意是主要解决手段。
第二，后付奖励。将原来事前拉新获客的广告费用，分解成老用户推荐的奖励费用与新用户注册的奖励费用，即：
广告成本 = 老用户拉新奖励 + 新用户注册奖励
而这些奖励基本都采取后付模式，用户只有注册或完成行为之后才能获得奖励，从而降低了企业的广告投放风险。
根据以上两点，增长黑客的主要任务就是以数据驱动营销决策，在维持住企业原有用户使用习惯、活跃度的同时，通过技术手段反复测试以提高分享率，并不断对新生用户产生刺激，将广告费用奖励给用户，贯彻增长目标，为企业带来利润。
这种革命性的营销思维有很多优点：
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不断更新，快速试错，找出用户活跃度的关键点，提升分享率。
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使用技术手段，减少创意成本，降低广告投放成本。
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把广告费奖励给客户，刺激用户更广泛地分享。
总之，通过技术实现的裂变增长，对于很多高频低客单价的行业来说，是一种性价比非常高的拉新推广手段。如果配合精准的裂变渠道，其拉新成本会大大低于传统拉新成本。还要再补充一点的是，这种拉新流量是基于社交信任关系的拉新流量，转化率以及留存率也超出传统拉新渠道很多。
2017 年是肯德基进入中国 30 周年，他们做了一个「经典美味价格回归 1987 年」的活动，即把两款经典产品调整回 30 年前的价格，回馈用户。参与者只需要通过微信或者官方 App 成为肯德基会员，在餐厅内凭券即可购买一份 2.5 元的吮指原味鸡和一份 0.8 元的土豆泥。
这个活动本身并没有多少新意，但创新的是广告推广方式：采用裂变手段，通过品牌自身媒体（微信公众号、官方 App、支付宝平台）发放优惠券，在限定时间内仅供会员使用。由于会员数量巨大，又是通过社交平台分享，活动推出 36 小时后微信指数即突破 1000 万。整个活动期间，社交媒体的总体声量超过 9100 万。
当然，这只是一个初级裂变案例，主动诱发分享的基因还不够强烈。下面我们会用大量详细案例来剖析各类裂变技巧。
范：说说你认为有价值 / 印象深刻的 App 端内裂变的玩法？
杨：App 裂变的玩法主要包括拉新奖励、裂变红包、IP 裂变、储值裂变、个体福利裂变、团购裂变 6 种形式。
方式一：拉新奖励
用老客户带来新客户，是流量裂变的本质。福利刺激、趣味吸引、价值共鸣都是常用的手段，但见效最快的仍然是拉新奖励。
拉新奖励，就是企业确定老用户带来新用户给予双方的奖励政策，这一般是 App 标配的裂变玩法。神州专车的新增用户中，靠这个方式带来的新用户至少占 70%。
神州专车在 App 页面长期设有「邀请有礼」活动。活动机制很简单：邀请一个好友，好友注册并首乘之后，神州就会送给老用户三张 20 元的专车券作为奖励，多邀多得。这样就能激发老用户的参与度，自发为品牌寻找新用户，加速用户数量的整体增长，也能为企业品牌获得在朋友圈中长期露出的宣传。
这种利益的驱动虽然没有什么创意，只是纯粹基于技术裂变的拉新手段，但是这个手段却能为企业带来持久、有效的转化效果。
方式二：裂变红包
裂变红包属于群体性裂变形式，很常见，操作也很简单。用户在结束一次消费行为之后，收到的红包可以分享给好友。这个红包可以被多次分享，也可以自己领取。
不论是从利益的角度还是内容炫耀的层面来看，这种裂变红包都是用户愿意分享的，可以让更多的人在得到优惠的同时为产品和品牌自发宣传。美团、饿了么等很多 App 都会使用这种裂变红包。
裂变红包的裂变规则是裂变系统的关键，也是裂变真正能够发生的关键。要根据用户的兴趣、习惯以及企业投入产出比测算来制定出最合理的规则，才能将裂变玩出彩。其主要的玩法包括：分享可得规则玩法、二级复利规则玩法（下文会讲到）、集卡可得规则玩法（如支付宝春节集五福），以及注册、下载、购买可得福袋规则玩法等。
裂变红包基本也是 App 的标配玩法，但是随着各商家都高度同质化，创意欠缺精美，福利优惠越来越少（比如团购 App 的优惠券从几元降到几分），导致越来越多的用户开始审美疲劳，不太愿意分享裂变红包。
因此，企业需要通过一些方式进行改进，让红包变得既有趣又好玩儿。
神州专车的「花式发券」，就把裂变红包与 BD 部门的 IP 资源结合起来做，将普通裂变红包改进成「裂变+IP」的玩法。
方式三：IP 裂变
IP 裂变是裂变红包的升级玩法。
以神州为例，通过流量合作换取到大量免费影视 IP 资源，比如 IMAX（巨幕电影）全球顶级电影的免费宣传播放资源、爱奇艺的热门影视剧新片资源等。然后用影视海报、明星形象等设计裂变红包的分享页面，让用户把红包分享出去的时候更像是在分享一个近期有趣的影视内容，降低了领补贴的目的性。
神州结合各种热播影视剧的 IP 裂变页面我印象中，在神州专车长期的 IP 裂变中，电影《鬼吹灯之寻龙诀》的裂变效果做得最好，红包使用了舒淇的形象裂变——摸金校尉「舒淇送你专车券」。
仅凭这一次裂变，神州专车就收获了近 40 万新增用户。在整个推广过程中，其实也没有太多复杂的创意。很多人就是因为喜欢看《鬼吹灯之寻龙诀》这部电影，看到「舒淇送你专车券」红包页面，觉得设计得很精美，创意还不错，又能领取补贴，就分享到了朋友圈。在朋友圈里的人，如果看过这部电影或对这部电影感兴趣，就会自发分享领券，然后下载专车 App 使用。
在整个裂变过程中，分享、下载、转化的效果要远远高于纯创意性的内容传播，这就是「技术+创意」的裂变形式。
电视剧《太阳的后裔》热播时，神州还拿到了版权海报授权，迅速上线了宋仲基和宋慧乔的IP裂变，效果也非常好，分享次数比日常增加了 40% 以上。
通过 IP 裂变红包，神州专车在高峰时期每天有超过 7 万次的分享，能带来 2 万 ~ 3 万的新增注册用户。在新用户注册之后，神州会通过触发短信再发放邀请提醒，加速最终的营销转化。
方式四：储值裂变
储值裂变其实是信用卡主副卡概念的一种移动端玩法，目的不仅是老用户拉新，还能提高用户消费频次。
神州专车的亲情账户就是一个很好的例子。
2016 年，神州专车做了多次大力度充返活动，激发了用户在专车账户中的充值行为，但是用户自己的乘坐次数毕竟是有限的，账户储值额很高。为了鼓励用户更多乘坐，提速储值消耗，神州开创了一种新型裂变——亲情账户。
这是类似信用卡主副卡、淘宝亲密付的程序，主用户只要绑定家人、朋友的手机号码，对方就可以使用主用户的账户叫车、支付，同时在个人允许下，主用户可以掌握家人和朋友的行程安全。当然，被绑定手机号码的家人、朋友需要下载专车 App，才能使用亲情账户，这样也能增加 App 下载量。
这款产品一上线，就收到了爆炸式的效果。
神州只选用了微信公众号和 App 内部告知两种传播渠道，就在 10 天内收获了 118 万新增用户。如果按照一个订单成本的价格是 80 元计算，这次营销至少为企业节省了千万元的传播成本。除了带动新用户增长外，产品上线后首月累计安全行程达到了 1120 万公里，整体账户消耗超 2000 万元，远远超出了之前的规划目标。
更有趣的是，由于家人、朋友的行程信息可以发给主账户，所以这款产品使用户全家人都对神州的安全定位比较认同。比如，某用户曾在新浪微博上晒出截图，说自己的父亲不断催促自己给神州充值，因为亲情账户余额不够让他父亲的出行感觉「很不爽」。
方式五：个体福利裂变
除了一对多的裂变红包，个体福利裂变也会被用到，适合于单次体验成本较高的产品，尤其是虚拟产品（比如线上课程、教育产品、游戏等）。
在「喜马拉雅 FM」中有很多付费课程，为了让更多的用户使用，很多付费课程都设有「分享免费听」，就是原本付费才能听的节目，只要分享到朋友圈就可以免费收听，并且长期有效。
这个功能的设置，一方面给直接用户带去了真实的福利，另一方面通过裂变分享触达了更多潜在用户。
以上都属于内容上的裂变。企业不用花太多的钱，通过给用户一些小福利、小优惠，提供给用户一次试用的机会，就能带来拉新效果。
方式六：团购裂变
拼多多 App 的团购裂变也创造了流量和销售额奇迹，值得研究。
拼多多是一家成立于 2015 年、专注于 C2B（消费者个人到商家的交易方式）拼团的第三方社交电商平台。用户通过发起拼团，借助社交网络平台可以和自己身边的人以更低的价格购买到优质商品。
虽然拼团模式在电商中并不是新鲜的玩法，但是拼多多却在「社交+电商」模式下深挖，将两者有机融为一体，取得上线未满一年单日成交额突破 1000 万元、付费用户突破 2000 万的优异成绩。让用户「通过分享获得让利」是拼多多运营的基本原理。
其优点在于，每一个用户都是流量中心（需要用户自发带着亲友参团），而对于平台和入驻商家而言，每一次的流量分发也能带来更为精准的目标群体（参团的用户都是有自助购买意向、强烈购买需求的用户）。这样能刺激用户的活跃度，提高黏性，也能引出更高的复购率、转化率和留存率。
可以看到：主动用户在看到平台的低价、福利刺激后，付款开团并分享至社交平台（微信为首要平台）；被动用户在看到分享链接后，被「便宜」和「有用」两大诉求刺激进而完成购买及再次分享。由此，在二级用户基础上不断裂变直至拼团成功。
相比于传统发起团购的互不相识，基于移动端的熟人社交成为拼多多的模式核心。用户在拼单的过程中，为了自身利益（只有达到拼单人数才能成功开团）会自觉地去帮助推广，借助微信完成病毒式传播。这种「客大欺店」的效果，让买家和卖家双双获利，是裂变营销的又一种创新。
