企业转型的六大要素：
核心要素一：从“千人一面”到“人以群分”
改变从前无差别地服务好附近街坊邻居的尝试，清晰定义自己的核心客群，挖掘其喜好和需求，同时在商品、价格和促销等方面夯实差异化价值主张，力争提升核心客户钱包份额占有率。
在定义上述差异化价值主张时，企业也需兼顾非核心客群的重点诉求，虽不求全方位满足其期望，但需挖掘其与核心客户之间的潜在协同效应。
以中国某商超为例。首先，该商超根据消费者属性和消费行为定义了核心客户：中高收入、中青年有孩家庭。通过研究核心客群的期望诉求，重新定义其品牌价值主张——聚焦提供高质量产品，提升门店购物环境、补齐针对儿童的服务设施等，同时不追求绝对低价。
贝恩近期针对头部零售商进行的消费者调研显示，这一全新价值主张既全面提升了该商超核心客群的满意度，又兼顾了非核心客群的重要期望，为该零售商的业绩表现提升奠定了良好基础。
核心要素二：从“价格营销”到“品牌忠诚度打造”
跳出促销、烧钱引流的循环，通过在价格、商品组合、购物体验、会员计划、便利等方面形成独特卖点，围绕卖点针对目标消费者进行品牌营销活动，与消费者建立更广的长期关系并将其转化为宝贵的差异化竞争优势，吸引高质量的核心客户到店，进一步提升其忠诚度及钱包份额。
贝恩近期针对头部零售商进行的消费者调研也显示，价格已不再是主要拉开品牌忠诚度表现（NPS值）的主要原因。
表现特别优异的零售商，即高NPS值零售商，他们的目标客群不仅是因为价格选择了他们，实际上，价格几乎是处于末端的因素，相对来说，客户更多是基于零售商的产品质量、品类、会员计划等因素进行选择。
核心要素三：从“坐商”到“行商”
与其相对被动地依赖各品牌、供应商竞争销售政策与条款，零售商应跳出舒适圈，主动出击打造独特的商品护城河——基于核心客群的需求明确各品类定位与战略角色，在此基础上，注重开发自有品牌商品或与供应商合作打造专供商品，并积极开发新供应商（如生鲜原产地直采、进口商品独家货源等），夯实差异化产品组合。
以山姆为例。其利用自有品牌Member’s Mark打造差异化战略，吸引以家庭为单位的中产消费者，目前平均每家店中约20%的SKU是自有品牌，贡献销售额约30%的份额；同时，积极与国内供应商合作开发专注于中国市场的产品，例如Member’s Mark与五芳斋的工厂合作开发粽子等，提升消费者黏性。
核心要素四：从“品类管理”思维到“单品运营”思维
精细化核算单品经济效益，并优化单品定价和促销模型，在内部建立严格的商品赛马、末位淘汰机制，从销售货架空间转变为销售有吸引力的产品组合；同时配套改进考核方式，从追踪货架整体表现转变为单品表现，从而实现更精细化的管理。
相比于传统卖场将近过万的SKU，山姆目前平均每家店只有约4000个SKU，并且会持续追踪单品的表现以及会员的需求，不断更新商品组合，给消费者新鲜感的同时建立最优化的商品组合。
需要指出的是，不是所有门店都适合打造仓储会员的形式，但是山姆的单品运营思维有较大的借鉴意义。
核心要素五：从“全渠道口号”转向“全渠道运营”
打通线上线下运营端团队融合，为消费者在商品、折扣、售后各方面带来全渠道一致的消费体验，实现线上线下无缝链接的消费旅程以及店仓一体化，建立真正的“全渠道零售”；同时设立更加理性的全渠道目标，从盲目追求GMV增长转变为全渠道盈利。
以永辉为例。2022年上半年，永辉线上到家业务客单价达到83.5元，即将逐步跑通到家业务；主要依靠挑选重点城市先行发力，永辉在福州利用现有门店开辟出800~1000平米的前置仓，并打通运营团队，实现店仓一体化，利用门店基数大的优势产生规模效应，经营符合线上用户需求的7000~8000个SKU，在福州平均日单可达到10万元左右。
核心要素六：从“规模增长”到“相对市场份额致胜”
逐步重置原有终端门店的网络布局，在重点市场建立区域性竞争优势（相对市场份额），在收入端可以提升品牌心智占有率，成本端可以提升对供应商的议价能力，推动供应链效率，实现更大的运营协同效应；同时，做好店群分类，明确门店角色（如体验店、主力店、前置仓等），满足区域化多元需求。
2003年，美国连锁超市Supervalu和零售批发供应商C&S进行资产置换；Supervalu收购C&S在弗莱明中西部的业务，而C&S收购Supervalu在新英格兰地区的业务。通过资产置换，有效的提升了两家公司在当地的市场份额和物流配送效率，从而实现双赢。
