第一个阶段：还没有规模之前
原则：清晰定义和管理，不做投放和投入。
企业的规模还没成型，这时候是最难受的起步阶段。任何事看上去都比品牌重要。是这样吗？是的。人况且还仓廪实而知礼仪，更何况企业呢。搞钱搞量搞规模，是这个阶段最应该做的事。有限的钱和人可以尽可能分配给营销动作，想尽一切方法让自己的规模扩充起来。
因为，规模可以降低成本，召唤资源。
那，管理者一门心思搞经营，裂变拉新获客不择手段抱大腿，就够了吗？这里有一个常见的管理者偷懒违规操作：看上去这阶段不需要员工、部门、预算去做品牌，但这一阶段需要的是管理者个人的时间投入，用于学习和定义。
这么说吧，早期企业，大家都在玩命跑规模。创始人搞不搞品牌可能看不出来区别，但是创始人“懂不懂”什么是品牌，区别特别大。
所谓“懂”，一是敬畏它的专业性，二是理解它的作用。打开门做生意，看上去东家西家做的都是一样的买卖，其实内里有着云泥之别。
品牌既然在百年商业史中发挥着越来越重要的作用，其实已然说明了一家企业“根性”的价值。再大的规模，只要“无根”，所有员工“无魂”，失势也是早晚的事。早期，创始人自己腾出时间去理解和学习，是让企业从第一天开始，就可以被定义，可以被品牌这条线管理。往后看，这条管理线，是唯一属于“创始人职责内的管理线”。招什么样的人，做什么样的抉择，赚什么钱，一群人什么风格，拿什么样的客户……每件事都取决于创始人的品牌水准。能定义清楚，能把标识和符号解释明白，能把人和价值观真正落实，创始人居功至伟。
但是这个阶段，对于品牌，不要大规模搞投放和投入，做预算的时候不要额外留这部分的预算，这个阶段能蹭免费就蹭免费的资源。“心中有品牌，行动学品牌，落地搞营销”，研究那些犄角旮旯里的营销信息差，才是正经事。
再次强调，清晰定义、学习、管理。不是空话，是需要创始人花时间出来的。如果只是点点头，不用自己的时间投入，早晚还会绕回来补课。那个时候，说不定企业已经吃了大亏了。如果招一个品牌市场人，把全部的责任推给对方，也是不行的，这个阶段要的是创始人自己搞懂，而不是杵一个看上去懂的人。品牌市场人既然来了，就是要工作的，这段时间哪有品牌工作给他做，哪有预算给他花。创始人又不肯学的话，这个品牌市场人会是焦虑的。所以，这阶段，创始人要找的是老师，是花时间拿自己的企业免费做练习。
第二个阶段：起规模阶段
原则：必须配合品牌管理做投入。
起规模的时候就像加着油门下陡坡，山呼海啸的快。这时候企业往往顾不上“搞品牌”，大干快上的时候谁还想着去绣花呢？但其实，这个阶段配合着规模的快速增长做品牌是性价比最高的时候。等过去这一阵，到了降速或者增长乏力的时候再去做品牌（神奇的是：往往大家都选择这时候做），重新烧热锅底反而更废能量。
起规模的时候，顺风顺水，知名度、资源、影响力都在最好的时候，这时候配合品牌管理做投入，事半功倍。企业内部就到了该启动做品牌平台的时候了，一整套品牌管理体系、CIS、品牌战略、品牌广告和内容都可以届时跟上。这时候是最好的“抢座位”的时机。
人们愿意相信一个快速发展期的品牌所传递出来的信息。然而，大量的快速发展期品牌都完美的错过了这个好的品牌塑造机会，他们在那个时候仍然大量的“营销冒进”，不断投放拉新获客规模扩张的信息，这些信息带来的品牌效果，只有“大干快上”，并不会真的给品牌本身加分甚至留下印象。这也是为什么我们会发现那些经历过很膨胀期的网红品牌或者势能品牌，在后期消失的时候，真的能消失的“无影无踪”，因为，它没有做品牌的任何工作。
第三个阶段：有规模以后
品牌管理是核心管理者最重要的工作
当规模跑上去，甚至稳定在了相当的规模上，企业已经是“知名度颇高”或者“有行业影响力”的企业了。这时候，品牌的管理应该是核心管理者（创始人、CEO）最最重要的工作之一，为什么？
因为此时的企业，一需要长治久安，二需要防御潜在竞对。对内有员工、供应商、经销商、投资人的关系管理，对外有客户、消费者、同行、政府、媒体、社会组织等的关系维护。这些方方面面的关系，合在一起都叫做品牌。这个时候，你会忽然间发现，公司里没有这样的职能部门在做这件事。
HR的老大管员工管理，你会发现他主要在忙选用育留甚至是招聘。PR的老大管媒体关系，你会发现他主要在忙按规定动作发新闻稿。结果公司的负面印象却在不经意之间透过财务、透过裁员、透过客服……正在一发不可收拾。这个消减的过程，没有人看得到，也没有人为之负责。
核心管理者仍然觉得自己很忙。忙上市，忙大客户的关系，忙战略……
其实他在忙的所有事，都有指定的管理者负责，然而企业综合品牌管理这件事，这件完全需要一把手亲自抓的事，恰恰没有人负责。品牌总监是不可能为企业所有真正的品牌关系负责的（权限以及视野能力）。品牌总监，只是企业创始人在品牌方面的专业助手，一个企业，真正的品牌负责人就是创始人、CEO。
这个阶段，有很多企业干脆放弃了品牌的工作。原因是企业已经很有知名度了，业务发展也不错，没看到非得做这件事的必要性。但是，温水煮青蛙的时候，青蛙也很舒服的。品牌这东西，未必是急功近利的武器，但它确实是延年益寿的绝招。这个阶段的管理者最该做的，就是把品牌密不透风地搞起来，构筑企业最坚实的一道门槛。对内统一人心，对外统一口碑和心智。
有意思的是，如果认真搞，你会发现，搞品牌本身就是做战略，而且是从外部视角看企业的战略。比关着门自嗨做战略，更清醒有用。
三个阶段三个原则，具体在执行的时候还有些活学活用的方法。
本文由 @李倩说品牌
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